Loic Carney

« Fais moi confiance ! », « Ah, je vois bien que tu ne me fais pas confiance ! », « Il faut faire confiance ! ». Ces expressions de la vie quotidienne expriment une représentation erronée, voire idéalisée de la confiance. Comme si elle relevait de quelque chose qui peut être exigée ou qui tombe du ciel ! La confiance ou son absence, la méfiance, voire la défiance, traduisent fondamentalement une dimension émotionnelle, un sentiment de sécurité, d’insécurité ou de rivalité.1

Différencier des niveaux de confiance

La confiance en soi
Elle s’enracine dans l’amour reçu des parents, des proches, dans la satisfaction des besoins fondamentaux de la personne2. Pour le fœtus d’abord, le nourrisson puis l’enfant,la confiance est « a priori » sauf insécurité récurrente vécue. Elle résulte d’abord d’une bientraitance corporelle (caresses, soins), d’un respect des émotions3 et de la protection de ses biens. Combien d’entre-nous ont été moqués pour avoir pleuré à la suite de chutes bénignes, de frustrations ou de jalousie ? Combien d’entre-nous ont été humiliés par des adultes à la suite d’erreurs (de lecture, d’orthographe), d’exploration de notre corps même avant la puberté. Combien d’entre-nous ont perçu des menaces implicites, des jugements, des dévalorisations ou des comparaisons ? Toutes ces expériences accumulées peuvent être à l’origine de timidité, de manque de confiance en soi, ou de tendances inverses comme faire la morale, dominer, humilier les autres. Reconnaître ses propres erreurs en tant que parent, éducateur, permettra aux enfants de se sentir entendus dans leur souffrance et de comprendre que, s’il y a des règles, elle obligent tout le monde, elles sont nécessaires à la sécurité de chacun/e et légitiment des réparations même symboliques.

La confiance entre adultes
La confiance peut-être conçue comme un engagement tacite ou explicite, qui définit les conditions de la coopération dans un couple, en groupe, en société. Sans respect des personnes, les rapports de force prennent le pas sur la confiance. Plus les peurs individuelles sont explicitées (« quand tu arrives en retard, j’ai peur qu’il te soit arrivé quelque chose ou… je ressens de l’abandon, j’aurai besoin de… et je te demande… »), plus la confiance est renforcée. Ce sont précisément les différences individuelles et culturelles, qui sont souvent perçues comme les plus grandes menaces pour notre sécurité.
Lorsque entre adultes la confiance est « aveugle » ou « a priori », elle peut relever de la naïveté sinon de la dépendance affective. Et elle risque de se transformer en « haine » suite à un manquement, même involontaire, de l’autre : il sera alors question de « trahison », de « perte de confiance ». La confiance nécessite donc une vigilance réciproque quant à l’expression, à l’écoute et au respect des peurs individuelles. C’est en donnant à l’autre des repères quant à mes propres peurs, failles, blessures, que je pourrai l’inciter au respect et à la vigilance.4 Ce sont souvent les conflits qui révèlent ces failles, les limites de soi et de l’autre à respecter.
Un algérien disait : « la confiance c’est comme un arbre, qui a besoin de temps et d’entretien pour croître et s’enraciner et qui peut être coupé en quelques secondes ! »

La confiance dans un groupe
Si la confiance se construit à travers des relations respectueuses entre les personnes, elle nécessite – dans une famille, dans un groupe, une institution – un cadre garanti : des règles appliquées et des structures transparentes. Chaque individu du groupe doit pouvoir être au clair sur ses activités et ses responsabilités à l’intérieur d’un territoire personnel et d’un territoire collectif. Cela suppose :
 une identification claire des garants de la sécurité et de leurs obligations ou compétences à poser des sanctions en cas de transgression ;
 le droit à l’erreur reconnu et défendu comme processus d’apprentissage, la confidentialité respectée ;
 l’écoute empathique des émotions individuelles, des gestes et paroles de solidarité ou de compassion pour les personnes blessées ;
 des méthodes de travail qui garantissent l’expression de chacun/e sans jugement de valeur et/ou de personne ;
 des temps animés, consacrés à entretenir et à approfondir la confiance, à donner la priorité à la relation sur les « solutions » ;
 des méthodes d’expression sensible (« météo » intérieure en début de réunion, bilan en fin de réunion ou de période d’activité) pour exprimer les satisfactions et /ou insatisfactions vécues au cours de ces temps collectifs ;
 des domaines de responsabilité et de pouvoir explicitement délimités ;
des modalités de confrontation entre niveaux hiérarchiques différents, centrées sur les comportements et les objectifs à atteindre pour améliorer les résultats de l’ensemble ;
 des processus de décision et de délégation qui s’inspirent du consensus pour prendre en compte tous les avis ; 5
des pratiques de coopération et de négociation d’intérêts divergents, qui garantissent le respect des personnes ;
 la mise en mots des « résistances » individuelles ou collectives, des processus cachés d’exclusion, des phénomènes de clan, d’abus de pouvoir, en restant centrés sur des « perceptions » pour éviter des jugements et accusations ;
 des rapports hiérarchiques assumés, qui précisent les limites de l’obéissance requise au lieu de se cacher derrière des rapports de confiance indéfinis qui deviennent obligés ;
 une autorité fondée sur des savoirs-être respectueux et des savoirs-faire collaboratifs.
De nombreuses pratiques de management productivistes occultent l’importance de la sécurité émotionnelle des personnes et provoquent des dégâts dramatiques. L’analyse et la prise en compte des Risques Psycho Sociaux (RPS) devrait permettre d’améliorer certaines conditions de travail et de cohésion d’équipe.6

La confiance au niveau spirituel
La confiance en la Vie, en un sens choisi, quel que soit son nom7, est un véritable chemin de développement personnel, de dépassement de ses peurs, car elle suppose un travail de lâcher-prise, d’ouverture à ce qui peut être inattendu, de transformation du besoin de sécurité matérielle en sécurité intérieure. Toutes les démarches spirituelles font appel à un certaine « foi », en une espérance qui permet de transcender le réel, au courage pour aller au-delà des peurs et de la peur de la mort.

Eduquer à la confiance ?

Par la mise en œuvre de pratiques relationnelles et fonctionnelles respectueuses, il est possible d’éduquer à la confiance. Cela peut notamment passer par un travail corporel qui permet l’accès à des peurs refoulées, par delà nos résistances intellectuelles. C’est ce que permettent dans les animations/formations pour tous les âges, de nombreux jeux, pratiques et exercices de mise en confiance qui :
provoquent le rire ;
stimulent la coopération, la créativité ;
entraînent à se déplacer les yeux fermés pour couper des repères visuels, faire appel à d’autres canaux sensoriels (ouïe, toucher) et à la négociation explicite (voyant – non-voyants, le mur, les éléphants, le nœud etc 8) ;
invitent à se laisser regarder au « fond des yeux » et à exposer sa vulnérabilité ;
provoquent un enjeu de risque ou de vertige (toboggan, balançoire, escalade, saut en arrière dans les bras des membres du groupe, bouteille ivre) ;
font préciser à chacun/e « pour me sentir en confiance dans ce groupe, j’ai besoin, de… (me sentir entendu/e, respecté/e, d’avoir le droit à l’erreur… ») ;
invitent à raconter sa « biographie » dans un cadre horaire précis avec des garanties de respect et confidentialité.

La confiance est l’antidote de la peur !

Les quatre niveaux de confiance sont en relation constante : plus on a confiance en soi, plus il est facile d’avoir confiance en l’autre, en un groupe, en la Vie et réciproquement.
La confiance est l’antidote de la peur qui s’exprime par des manifestations corporelles 9. Tout travail sur la confiance passe par un travail de mise en sécurité corporelle, donc émotionnelle. Refoulées, rationalisées, les peurs se transforment en méfiance puis en défiance.
La confiance est donc le résultat d’un processus plus ou moins explicite, d’un contrat, qui évolue avec la durée de la relation. Elle nécessite de consacrer du temps et des moyens à la construire et à l’approfondir. La confiance permet d’accepter, par-delà les différences, les failles des autres, qui peuvent réveiller chez moi de l’insécurité. Quand elle est vécue, la confiance provoque de la gratitude et se manifeste par de la joie et de la compassion, moteurs essentiels de la solidarité.
Il arrive que des stagiaires parlent de la confiance vécue dans leur groupe de formation comme quelque chose de « magique ». Ils sont en fait surpris des effets dynamisants du groupe lorsqu’il permet à chaque personne de prendre des risques, d’exprimer ses propres dérangements et d’être accueilli/e de façon bienveillante avec ses difficultés. C’est le résultat d’une pédagogie fondée sur la confiance dans les ressources de chaque personne et du groupe, dès lors qu’un cadre sécurisant et explicite est garanti.

Hervé Ott

1. Confiance, vient du latin con-fides, avoir « foi ensemble », « foi avec »… Fides a donné « foi », « fidélité », « fiançailles » toutes choses qui ne peuvent s’exiger.
2. Des besoins physiologiques (alimentation et breuvage, repos, mouvement et territoire) et des besoins psychologiques (amour, reconnaissance, sécurité – orientation, autonomie, créativité).
3. Surprise, peur, colère, tristesse, joie, honte, dégoût, compassion.
4. C’est un des principes fondamentaux de la « communication non-violente ».
5. On trouvera ces méthodes développées dans la « sociocratie » www.sociocratie-france.fr/
6. Voir E. Bufquin, H. Ott Stress et RPS : qui former en priorité ? http://ieccc.org/breve.php3?id_breve=56
7. Viktor E. Frankl : Découvrir un sens à sa vie avec la logothérapie, Editions de l’Homme, 1988
8. Voir un prochain « Manuel des rencontres interculturelles » de K.-H. Bittl et H. Ott à paraître.
9. L’état émotionnel, même contrôlé, se manifeste par des tensions musculaires, des gestes, le ton, le débit et les modulations de la voix, la direction du regard etc.

Accompagnements d’équipes de Direction
Stress et RPS : la nécessité de former le management à la relation

Les formations à la « gestion du stress » ont souvent constitué un moyen commode pour répondre à des demandes de collaborateurs, dont la prise en compte aurait demandé une intervention complexe. Or la matérialisation spectaculaire du risque psychosocial dans des entreprises qui proposaient pourtant des formations à la prévention du stress invite à s’interroger sérieusement. Et ce d’autant plus qu’en France, l’obligation faite aux entreprises de négocier spécifiquement sur ce sujet entraîne un accroissement de la demande d’intervention.

Qui doit apprendre à faire face au stress… les individus ou les organisations ?

Confrontés à une situation difficile, certains individus vont réussir à faire face, là ou d’autres éprouveront une grande souffrance. D’où la conclusion parfois trop rapide que la capacité à répondre au stress est d’abord d’ordre individuel et qu’il convient donc de renforcer les personnes pour qu’elles soient capables d’assumer. Cette logique rejoint celle de l’offre, nombre de médecins proposant désormais aux entreprises une approche marquée par la psychopathologie. Les individus peuvent alors comprendre les typologies, apprendre les mécanismes physiologiques du stress et les moyens de l’atténuer. L’inconvénient de cette approche et qu’elle conduit à traiter les conséquences des dysfonctionnements des organisations d’abord comme des défaillances personnelles. Or on constate que certains services ou organisations « produisent » manifestement davantage de personnes stressées que d’autres. La question se pose alors de l’efficacité d’une approche issue de la pratique médicale quand ce sont les pratiques managériales qui sont en cause.

Stress et stratégie : un lien tabou

Distinguer bon et mauvais stress, apprendre à le canaliser, à le prévenir dans son organisation… Ces questions ont leur utilité, mais le véritable enjeu stratégique est celui du rapport entre la fin et les moyens de l’acceptabilité d’une certaines forme de souffrance au travail. Tout en se réclamant sincèrement de certains valeurs, nombre d’équipes dirigeantes fonctionnent avec la croyance « qu’on ne fait pas d’omelette sans casser des œufs » et que la mise sous tension de leur organisation passe nécessairement par une certaine pression sur les personnes. A fortiori dans des secteurs où l’emploi est protégé. Or l’on observe un lien direct entre la défense de ces croyances et la fréquence de certains désordres organisationnels : – accroissement des objectifs de rentabilité sans accroissement du niveau global de performance des organisations concernées,
rivalités entre personnes au détriment des objectifs opérationnels, incapacité à faire exister un respect élémentaire des individus – y compris vis-à-vis des clients internes et externes, – harcèlement par transgression des limites inhérentes à la fonction de manager,
empilement d’échelons intermédiaires qui auraient pour fonction essentielle de désamorcer des tensions relationnelles au sein de la hiérarchie,
jeux de chaises musicales aboutissant à des affectations déconnectées des pré requis pour tel ou tel poste,
flou dans les orientations,
pilotage à court terme,
volonté managériale de « mettre des coups de pied dans la fourmilière » inversement proportionnelle à la capacité de manager efficacement, etc. Tout ce passe comme si certains dirigeants, par leur stratégie « autorisaient », à des niveaux et sous des formes multiples, un certain niveau de souffrance. Or, cela aboutit dans les faits à autoriser une détérioration profonde de l’efficacité de leur organisation.

Un mode de management basé sur l’insécurité

Un dirigeant sous stress inutile, « projette » cette anxiété et survalorise la pression comme moyen de management. Il s’éloigne alors de son seuil de compétence critique, qui consiste précisément à compenser l’aléa humain par de la robustesse organisationnelle. Il passe alors son temps à gérer des problèmes, ce qui accroît son niveau de stress, diminue sa capacité de structuration et de prévention et ainsi de suite. Cela devient un véritable mode de management. Visibilité forte du poste, stress maximal, inefficacité maximale. « C’est un poste très exposé, on ne peut pas faire autrement ». Sauf qu’un successeur judicieusement choisi à l’extérieur de l’organisation pourra démontrer l’inverse. Et, en prime une perte fréquente des ressources rares, précisément celles capables d’anticiper plutôt que de réagir. En termes techniques, cette suractivité est un évitement, une manière de créer des occasions d’agitation, avec comme bénéfice secondaire, une forte impression de motivation (le trop fameux « bon stress »), et surtout l’absence de disponibilité d’esprit pour se confronter aux véritables questions stratégiques, qui elles, deviennent véritablement anxiogènes. Le sentiment d’insécurité sur-conditionne toute l’organisation. Avec son corollaire, la nécessité de se montrer « fort » et le déni de son propre stress et de celui que ce type de management génère.

Etre garant d’une sécurité propice à l’efficacité opérationnelle

Les managers peuvent avoir peur de devoir « jouer à la nounou », alors que la gestion des affects de leurs collaborateurs est absente de leur fiche de poste. De même, la croyance en la maîtrise absolue de ses affects produit des dégâts à long terme beaucoup plus graves que leur expression légitimée et canalisée. Nombre de managers déclarent en coaching d’équipe ne pas éprouver d’émotion. Quand c’est possible, un travail rapide montre qu’ils en éprouvent en fait en permanence – c’est une des bases du fonctionnement cérébral – mais qu’ils n’en sont pas conscients. Au motif de vouloir tenir les émotions à distance, ils « infligent » en fait leur état émotionnel à leurs équipes et à leurs processus décisionnels. Ce refoulement est à l’origine d’un grand nombre de sur-stress et de dysfonctionnements organisationnels coûteux. Inversement, certains collaborateurs utilisent l’expression des affects comme un moyen de chantage, de culpabilisation ou d’accusation. Éprouvant un fort sentiment d’impuissance, nombre de managers ont tendance soit à « s’écraser », soit à mimer la toute-puissance et à réagir en humiliant, volontairement ou non, les personnes concernées. La machine à fabriquer du stress est alors lancée…

Qu’on le veuille ou non, un manager doit « faire avec » ces affects. Le stress infligé ou subi peut être à chaque fois « lu » comme un besoin d’apprendre à assumer les aspects émotionnels de sa fonction :
Comment permettre à des personnes de canaliser l’énergie liée à leurs affects ?
Comment accueillir, au lieu d’ignorer, banaliser, voire juger ou condamner, les expressions émotionnelles en réunion d’équipe ou lors d’un entretien et comment intervenir pour aider les personnes à se sentir mieux ?
Comment réagir face à des personnes qui se posent en victime et comment canaliser les réactions des personnes qui se sentent culpabilisées ou agressées ?
Comment être à la hauteur de sa responsabilité en intervenant pour faire cesser les processus de groupe destructeurs, générateurs de phénomène d’exclusion (émergence de « bouc- émissaire » ou plus généralement de risque psychosocial ?)
Comment faire garantir des limites claires, des règles confortées par une échelle de sanctions préétablies, bref comment être « garant », chacun/e à son niveau, d’un climat de travail et de sécurité porteur d’efficacité collective ?

Faire face à la dégradation de la relation managériale

La contrainte libère : de même que le fait de disposer de peu de temps peut faire faire des prouesses en termes d’efficacité – quitte à générer du stress – le fait de s’interdire la pression sur les personnes comme mode de management permet de « renverser la vapeur ». Cela nécessite d’inviter le management à développer un sentiment de sécurité pour lui-même et parmi les collaborateurs. L’objectif est que la logique d’action d’une organisation soit basée davantage sur l’intelligence de situation que sur la peur – seule vraie garantie de sécurité pour des dirigeants. La réduction du stress dans une organisation (et, l’accroissement de l’efficacité collective) requière fondamentalement une formation des manager … à la relation : – des équipes peuvent être parasitées par la souffrance d’une seule personne statutairement indéplaçable : comment en limiter les effets ? – les signes précurseurs et symptômes trahissent une souffrance refoulée : comment anticiper sur leurs effets d’implosion ou d’explosion ? – des personnes font part de leur souffrance : comment garder la bonne distance dans l’écoute, en limiter les effets sur soi-même et donner des signes d’empathie qui vont leurs permettre de traverser / dépasser cette situation ? Derrière cette souffrance se cache souvent une sensation de rejet, de contrôle excessif, d’aliénation ou de perte des repères : comment l’entendre ? Comment mieux prendre en compte les besoins fondamentaux de ses collaborateurs tout en restant dans les limites de sa fonction ? Par delà les obligations de service et les exigences de productivité, comment rester vigilant sur la nécessité de relations respectueuses des personnes ? Il est toujours impressionnant de constater comment le travail de « grands » managers consiste simplement, en partant de situations souvent très dégradées, à reconstruire les conditions qui permettent à leurs équipes de donner à nouveau le meilleurs d’elles-mêmes. C’est souvent la capacité de ces managers à cadrer, prévenir et transformer des situations relationnelles délicates qui diminue le stress de leurs équipes et qui renforce leur capacité à se concentrer sur l’obtention de résultats.

Développer des méthodes d’action concrètement actionnables par des dirigeants

Comprendre que la diminution du stress va bien au-delà d’un savoir-faire individuel, identifier la manière dont les organisations et les fonctionnements managériaux « produisent » du stress, assumer son rôle de garant du climat relationnel dans le de travail, prendre conscience de sa responsabilité d’intervenir dans des situations dégradées est une chose. Savoir le faire en est une autre. On voit ici toute l’ambiguïté du recours à des cabinets spécialisés pour « externaliser » la prise en charge du stress. Ou des formations de quelques jours à la prévention du stress alors que celui – ci est d’abord fondamentalement une résultante de représentations, de pratiques collectives, de stratégies, de compétences managériales souvent profondément ancrées. Il est cependant possible d’être relativement efficace à l’intérieur de formats d’intervention restreints, à trois conditions : – sortir de l’illusion selon laquelle une formation générique à la prévention du stress pourrait avoir un quelconque impact dans une organisation, car ce qui importe c’est d’agir sur les facteurs de stress spécifiques à une organisation. Cela passe donc par une phase – même brève – de diagnostic préalable. – renoncer aux réponses « consuméristes ». Face à un problème complexe la tentation est de consommer des dispositifs – questionnaires, observatoires, numéro verts, plans etc. qui peuvent donner provisoirement l’illusion que l’on agit, mais qui dans les faits laissent penser au management qu’il existe des solutions techniques qui leurs sont extérieures et qui – in fine – les déresponsabilisent. – clarifier que seul un accompagnement d’équipe dirigeante peut produire des résultats durables. Cela passe par l’intégration de la variable « stress » jusque dans les modalités d’application des décisions stratégiques, puis dans des dispositifs de cascade managériale et de mesures de résultats très précis.

Ceci posé, une intervention de prévention du stress consistera à mettre en place un programme d’action concret pour permettre à chaque dirigeant de répondre pour son entité aux questions suivantes : – Quelles sont les options stratégiques qui sont intrinsèquement porteuses d’un accroissement de stress sans commune mesure avec les bénéfices escomptés ? – Quelles sont les règles à poser et garantir, quels sont les processus vertueux à stimuler dans une équipe, pour favoriser et encourager une expression plus libre et respectueuse des individus ? – Comment confronter, recadrer, et respecter une personne qui déborde du cadre de sa mission ? – Comment sortir d’une situation d’impuissance ou de toute-puissance et assumer sa position de « garant » puissant ? – Comment mettre en place des formes de relations qui permettent d’ajuster sa propre façon de diriger un collectif ?

Prévention du stress, mais aussi rétention des hauts potentiels, valorisation des talents, intégration des nouvelles générations, développement de la diversité, emploi des seniors, un grand nombre de préoccupations RH tournent autour d’un même défi : dépasser des relations professionnelles souvent frustres. L’erreur serait de croire qu’il s’agit d’une fatalité. C’est même exactement l’inverse : la plupart de nos interventions démontrent qu’il est possible de développer la qualité des relations au travail. Pour peu que l’on sorte des dispositifs alibis, des outils existent, la rentabilité de tels investissements est évidente. Le reste est affaire de responsabilité managériale.

Etienne Bufquin & Hervé Ott – Avril 2010

Adresse à Adam Kahane,

auteur de
« Pouvoir et Amour, Théorie et pratique des transformations sociétales »

le 16 mars 2016 à Paris,

à l’invitation de l’Université internationale terre citoyenne UITC

Ce titre provoque un choc pour nous français qui avons historiquement et culturellement d’abord une représentation du pouvoir comme étant Le Pouvoir, avec un grand P, celui de l’Etat, celui de Paris sur la province. On en vient à dire que « le pouvoir corrompt et le pouvoir absolu corrompt absolument » ! Quand, en formation, je demande à un groupe de français de construire une représentation du pouvoir avec des chaises, sans parler, ils produisent très souvent, dans une unanimité touchante… une pyramide. Même un de nos présidents de la République a voulu imprimer sa marque au Louvre… avec une pyramide. Ainsi votre livre, avec un tel titre, risque d’être perçu au premier abord au pire comme celui d’un évangéliste « apolitique » sinon comme celui d’un attardé du new âge !
J’aime mieux le sous-titre qui parle de « transformation sociétales » et non de « gestion » du changement social p.ex. Pour le coup, la conception anglo-saxonne du changement par la transformation au lieu de la gestion me semble plus pertinente.

Pour nous rassurez et exciter notre curiosité vous mettez en exergue une citation d’une des icônes des mouvements de libération, Martin Luther King :
« Le pouvoir bien compris n’est autre que la capacité à réaliser ses objectifs. Il constitue la force nécessaire pour amener le changement, sociétal, politique et économique… Et l’une des grands problèmes de l’histoire est que les concepts de l’amour et du pouvoir sont généralement considérés comme des polarités qui s’opposent. Ainsi l’amour est-il trop souvent assimilé à l’abandon du pouvoir et le pouvoir au déni de l’amour. Le temps est venu de remettre les choses à plat. Il nous faut maintenant réaliser que le pouvoir sans amour est inconscient et abusif, et que l’amour sans pouvoir est affectif et anémique.
… C’est justement la collision du pouvoir immoral et de la moralité sans pouvoir qui constitue l’une des crises majeurs de notre temps »

Vous allez donc, sur la foi de vos expériences professionnelles, à la Shell d’abord puis comme consultant en Afrique du Sud, aux USA, en Inde, en Israël, au Canada, en Amérique du Sud et en Asie, clarifier tout au long de votre livre ce que vous entendez par Pouvoir et par Amour.
Puis vous nous montrerez comment on peut, en tant que consultant, tomber, trébucher et marcher, précisément dans la façon d’articuler ou non ces deux dimensions.
A la fin vous aurez quelque pages de clarifications sur ce qui est en jeu pour le consultant lui-même.

Un livre clarificateur
Je dois dire tout de suite, que ce livre est celui que j’aurais aimé pouvoir écrire, tant il recoupe là où j’en suis aujourd’hui, dans ma réflexion sur la dynamique du changement individuel et collectif. Où le rapport dynamique pouvoir – amour – que je pourrait aussi appeler « puissance et relation » – sur la psychologie des leaders sociaux et le rôle de ce qui nous entrave tant : la peur. Bien que mon expérience de formateur-consultant soit beaucoup plus modeste que la vôtre, je ne peux qu’adhérer à l’essentiel de votre propos.
Vous citez aussi Paul Tillich qui définit le pouvoir comme la motivation de tout ce qui est vivant à se réaliser soi-même, avec une intensité et un extensivité croissante. Quant à l’amour, il le définit comme le moteur vers l’unité de tout ce qui est séparé.

Par pouvoir vous distinguez le pouvoir sur et montrez comment il peut être « dégénératif » en ce sens que cette énergie de réalisation de soi peut conduire – votre expérience comme manager à la Shell vous a permis de le découvrir – à des dégâts très grands chez ceux qui le subissent : ce « pouvoir sur », même créatif, anéanti, dites-vous, l’accomplissement de l’autre. Et c’est pourquoi vous distinguez « pouvoir sur » et « pouvoir de » qui lui est « génératif », en tant que « moteur d’accomplissement ». « Autant le pouvoir s’actualise par la force et la contrainte, mais il n’est ni l’une ni l’autre : le pouvoir sur use et abuse de la force pour surmonter la peur de ne pas être » affirme encore Tillich. Retenons ici déjà cette référence à la peur.
Vous auriez pu citer aussi Hannah Arendt, qui à peu près à la même époque que Tillich, distingue le pouvoir et la domination. Je passe du « pouvoir de » au « pouvoir sur » quand l’autre résiste et que je passe outre à ses résistance. Nous voyons trop les dégâts et la souffrance que cause aujourd’hui une conception à visée hyper-productiviste du management : les humains sont réduits à des quantités variables, à des flux, à des pourcentages. Avec Etienne Bufquin ici présent, j’ai écrit un article pour alerter que ce sont les méthodes de management les plus en vogue qui sont à la source des RPS (risques psycho-sociaux) tant dénoncés aujourd’hui par la médecine du travail, les syndicats et les salariés. Vous citez d’ailleurs comme modèle du « pouvoir sur » , le PDG de Eron… qui a conduit son groupe à la faillite que l’on sait. (p. 48-49)

Comme le pouvoir, l’amour a aussi ces deux visage : l’un génératif, l’autre dégénératif. C’est grâce à votre investissement dans un projet en Afrique du Sud post apartheid que vous avez pu expérimenter cette différence fondamentale, en même temps que vous rencontriez votre future femme ! Et c’est avec elle que vous avez pu découvrir la complémentarité de l’amour et du pouvoir bien compris. Ici encore en tant que français, nous pourrions avoir des réserves quant à cet usage du mot amour. Et ce d’autant que vous oubliez de mentionner que Tillich, philosophe était aussi théologien. La fibre laïque française ne peut que se sentir provoquée ! Après Martin Luther King, pasteur, ça commence à faire beaucoup, non ?
L’amour génératif, toujours d’après la définition de Tillich, est une force vers l’unité de ce qui est séparé et se manifeste par la concentration sur la relation et la connexion (p. 61). Vous précisez d’ailleurs plus tard que c’est parce qu’il y a eu séparation qu’il peut y avoir réunion, unité retrouvée. En citant un manager, vous écrivez que l’amour, « est une disposition intentionnelle vis-à-vis de l’autre ». Vous le distinguez en cela de l’amour affectif : il n’est pas nécessaire d’apprécier une personne pour l’aimer ! Il est vrai que nous avons, à la différence des grecs, un seul mot pour parler de 3 réalités différentes de l’amour : l’amour « eros », l’amour « philos » et l’amour « agapè ». J’aime bien personnellement la définition de l’amour « agapè » comme capacité à « prendre soin de… », ce qui vous conduit à considérer « l’autre légitime en coexistence avec soi-même » (p. 62) ou à affirmer que « l’amour est le seul pouvoir qui éveille l’ego à l’existence de quelque chose d’autre que lui-même ». Et vous affirmez l’importance centrale de l’amour pour s’attaquer aux transformations sociétales. C’est ce type d’amour que vous appelez génératif à la différence de l’amour dégénératif, qui lui est la négation, en son nom, du conflit, dans la relation. La figure du « sauveur » dans le triangle dramatique de l’Analyse transactionnelle, est une de ces illustration de l’amour dégénératif, comme l’attitude qui consiste, par peur de blesser, à préférer se taire que d’exprimer ce qu’on ressent par rapport au comportement de l’autre. Bref c’est l’amour fuite que vous illustrez par « Se laver les mains dans un conflit, n’est pas faire preuve de neutralité. C’est se mettre du côté des puisants » (p. 77).

Pouvoir sans amour et amour sans pouvoir.
Puis vous illustrez combien l’absence de l’un ou de l’autre provoque de la souffrance : le pouvoir sans amour et l’amour sans prise en compte du pouvoir conduisent à des impasses. Je relis la fin de la citation de M.-L. King : « …Le pouvoir sans amour est inconscient et abusif et l’amour sans pouvoir est affectif et anémique. ». Cette citation m’a rappelé que lorsque pour la première fois je devais animer un cycle long de 16 stages de « Formateurs en intervention civile non-violente », j’ai perdu la moitié des stagiaires, insécurisés par mon désir caché de « faire plaisir », d’accéder à toutes leurs demandes, de leur manifester mon amour, sans poser un cadre clair ! « L’amour sans pouvoir est dangereux, car le pouvoir n’est jamais absent. Il est seulement bien dissimulé, » écrivez-vous (p. 83). Et en échos à ce que je disais en introduction à propos du pouvoir absolu qui corrompt, vous citez un psychologue qui dit « Tant que la notion de pouvoir sera elle-même corrompue par une opposition affective avec l’amour, le pouvoir sera effectivement corrupteur. La corruption ne commence pas avec le pouvoir, mais avec l’ignorance du pouvoir » (p. 84). Et ainsi que « La forme d’amour la plus dégénérative et pervertie est celle qui dénie, réprime ou dissimule le pouvoir de s’accomplir (de l’autre) » p. 85

Avant l’amour, la confiance
Peut-être manque-t-il dans ce livre – à développer dans un prochain6 – l’inventaire des outils à mettre en œuvre pour favoriser cet amour, au premier desquels je nommerais la confiance, que vous citez par deux fois seulement, un peu par défaut. J’expérimente que, pour arriver à faire faire cette expérience d’amour, il faut créer le cadre (pouvoir) relationnel qui permet de vivre « en confiance », notamment par une très grande vigilance à débusquer les jugements de valeurs et les jugement sur les personnes, les non-dits, et à faire s’exprimer les émotions. Aujourd’hui, à côté du règlement intérieur, des définitions formelles de poste, de responsabilité, j’aide les équipes pour lesquelles j’interviens à co-construire une « charte relationnelle » qui mentionne tous les critères formulés par leurs membres pour qu’ils se sentent en « sécurité dans ce groupe », le sentiment de sécurité étant l’autre mot pour parler de la confiance, antidote de la peur, j’y reviendrai. C’est pour moi, une fois ce cadre posé et garanti, que peuvent se développer des attitudes de « prise de soin de l’autre », d’amour, au sein du groupe. C’est fragile et exige une vigilance de tous les instants.

Tomber, trébucher et marcher
Dans la suite de votre ouvrage vous développez trois apprentissages au cours de vos expériences pour l’amélioration de la nutrition des enfants en Inde, réparer les divisions au sein de la société israélienne, construire la démocratie en Afrique du sud post-apartheid, transformer le système agro-alimentaire en Europe et en Amérique, travailler sur les conséquences du dérèglement climatique au Canada etc. Ces apprentissages s’appellent : tomber, trébucher et marcher dans cette recherche d’équilibre entre amour et pouvoir, pouvoir et amour. Vous prenez l’image que pour marcher, avancer, il faut accepter d’être en déséquilibre sur un pieds puis sur l’autre : ces deux pieds sont justement celui du pouvoir et de l’amour. Et vous nous alertez que « pour apprendre à marcher….il faut viser l’équilibre en approfondissant et en renforçant notre force la moins affirmée. (p. 182).
Imposer un certain pouvoir sans amour va provoquer du conflit ou une attitude groupale, ne vouloir que de l’amour va renforcer le déni des enjeux de pouvoir et provoquer de fortes résistances sous forme de négociations cachées pour les maintenir.

Au centre du processus, l’accompagnant… et ses peurs !
Et il arrive qu’en restant soi-même – en tant que consultant, leader – prisonnier de ses propres peurs, ce qui revient à brider la capacité des autres à choisir leur destin, on abuse de son pouvoir ou on veut protéger les autres, sans oser provoquer du conflit génératif. Car de la même façon qu’il y a pouvoir et amour génératifs et dégénératifs, il y a un leadership génératif, et un leadership dégénératif. Ces pages où vous montrez comment vous avez été confrontés à vos propres peurs m’ont beaucoup touché et prouvent qu’il est possible, avec du recul, d’apprendre de ses expériences dès l’instant qu’on accepte d’être l’artisans de ses propres échecs ! Grâce à Pierre Vuarin qui nous invite aujourd’hui et la Fondation C.-L. Meyer où nous sommes réunis aujourd’hui, j’ai pu faire avec un collègue allemand une enquête auprès d’une vingtaines de leaders sociaux d’Europe, d’Amérique du sud, d’Afrique et d’Asie. C’était frappant de voir combien d’entre eux étaient dans le déni de leur propre pouvoir et combien cette capacité/volonté de travailler sur ses peurs – je dirai même sur ses propres traumatismes souvent inconscients – permet de regarder le pouvoir comme une force à transmettre plutôt qu’un démon à terrasser. Pour exercer un certain pouvoir, il faut commencer par s’aimer soi-même, avec ses ombres et ses lumières. Ainsi je me retrouve complètement de votre affirmation : « l’audacieuse aventure du changement personnel ne consiste pas tant à devenir un autre qu’à révéler un potentiel qui est en germe en chacun ». C’est bien cette peur de « devenir un autre » contre son gré, qui bloque tant de processus de médiation ou de transformation des conflits. « La peur est inhérente à la condition humaine », rappelez-vous en citant Margareth Wheatley, « nous ne pouvons pas éviter d’avoir peur, peut-être même fréquemment. L’important et d’observer ce que nous en faisons… » (p. 186). Et vous concluez : « En écoutant nos peurs, nous espérons éviter d’être blessés. Or nous souffrons plus de cet évitement que de la souffrance elle-même ». Parce qu’en fin de compte « nos blessures attendent notre attention compatissante » (p. 184). De mon expérience, c’est cette peur qui m’a rendu trop souvent blessant pour les autres. Or vous écrivez que « savoir se laisser affecter par l’autre est tout aussi puissant qu’avoir la capacité d’affecter l’autre. La puissance de la relation est infinie et unifiante » (p. 142). J’aime bien ce passage du pouvoir à la puissance, et avec un ami, Jean-Jacques Samuel, nous avons développé un outil qui permet justement d’aider à sortir de l’impuissance de la victime et de la toute-puissance du sauveur ou de l’agresseur dans les conflits en transformant l’énergie émotionnelle qu’elles recèlent. Car il arrive très souvent que les « garants » officiels fassent aussi l’expérience de l’impuissance et réagisse par la toute-puissance. C’est en accueillant avec bienveillance l’énergie émotionnelle bloquée et en la convertissant en énergie intentionnelle que le garant pourra retrouver sa puissance.7
Quoiqu’il en soit voilà un livre qu’il faudrait mettre sur la table de chevet dans tous les hôtels pour les VIP. Le monde irait peut-être un peu mieux dès lors que les « élites » commenceraient à se confronter à leurs peurs !

Transformations sociétales
Tout votre travail s’inscrit dans la perspective des possibilités et conditions d’un changement sociétal et donc à un moment ou un autre, de la rencontre avec la passivité ou la violence comme outils de changement : « avoir peur d’utiliser la force, de faire du mal à quelqu’un, va nous paralyser et nous contraindre à l’inaction. L’important n’est pas de savoir s’il faut exercer le pouvoir pour amener des changements, mais plutôt d’exercer le pouvoir sans violence. » (p. 191).
Et dans cette veine, je dois aussi mentionner les analyses que vous faîtes des systèmes qui produisent de l’injustice et comment les victimes de ses systèmes participent inconsciemment à leur propre oppression, lorsque notamment, les enjeux de pouvoir internes sont tus : « Il ne suffit pas de créer un espace d’expression collectif : il faut un cadre pour rappeler à tous la raison d’être de leur présence. Ce cadre ou contenant est tenu par le facilitateur ou chef d’orchestre du groupe » (p. 140).

Le modèle U
Vous revenez plusieurs fois sur la démarche globale que vous proposez aux équipes que vous accompagnez à partir de l’outil « U process » développé par votre ami Otto Scharmer, qui se déroule selon l’image d’un U, en trois phases : l’une de co-perception de la réalité à comprendre : « il s’agit de passer du pouvoir à l’amour pour voir plus clairement comment nous faisons partie du problème et donc, comment nous pouvons faire partie de la solution » (p. 177) ; la deuxième phase de co-présence, où chacun des acteurs fait un temps de retraite pour assimiler toutes les perceptions connectées et accède à la capacité de réconcilier pouvoir et amour ; et la 3° phase de co-création, qui permet de repasser de l’amour à un pouvoir régénéré pour se tourner vers l’avenir. Ces espaces de travail que vous appelez « laboratoire de changement » favorisent un dialogue multi-acteur et multi-sectoriel, « un espace dans lequel il est sans danger de faire les choses autrement, (où) il s’agit de déplacer les relations de pouvoir ou d’encourager une culture d’apprentissage par l’action, par essai-erreur. Dans une société confrontée à des changements rapides, le développement de compétences d’apprentissage en continu et en co-création est plus important que le développement des stratégies elles-mêmes. » p. 175

Hervé Ott
herve.ott@ieccc.org

Conférence donnée à Caen, le 20 octobre 2011

Résumé
C’est par facilité que nous employons le mot « limites » dans ce titre. En fait il faudrait parler de « frontières ». Les limites se repoussent, les frontières se traversent : on peut repousser ses limites physiques en s’entraînant, on parle de limites de propriété – sous entendu infranchissables par le voisin – or les conflits de voisinage peuvent venir du fait que l’un essaye de repousser les limites de sa propriété au détriment de l’autre ! Parler de « limites » imposées à un enfant à travers l’éducation revient à « limiter » l’enfant dans son développement ! Par contre indiquer à l’enfant les frontières qu’il doit respecter ou peut franchir avec une autorisation, c’est l’éduquer à faire respecter ses propres frontières : son espace privé, son corps, son jardin secret etc. et à formuler des refus ou des autorisations !
L’enfant se construit donc dans la confrontation aux « frontières » (émotions, besoins) de ses parents d’abord, puis à celle de l’école (règles) et enfin à celles de la société (lois). Mêmes les lois sont des « frontières » puisqu’elles peuvent être transgressées et alors s’en suivent des sanctions. Encore faut-il qu’elles soient clairement assumées et formulées !

Car l’autonomie de tout être humain se construit dans un cadre de confrontation à des contraintes et de libertés. Contraintes à travers l’apprentissage du respect des besoins des adultes, des règles, des lois, et libertés à travers la possibilité d’inventer, de créer et même … de désobéir ouvertement !

Les adultes, parents, enseignants, éducateurs, ont la responsabilité de créer et de garantir un cadre sécurisant pour l’enfant. Quand celui-ci transgresse ces frontières, il doit être confronté en proportion de ce qu’il est en mesure de comprendre, puis qu’and il s’agit de règles définies à l’avance, l’adulte doit appliquer des sanctions éducatives/réparatrices adaptées.

Confronter en respectant, sanctionner sans punir, sécuriser sans étouffer, accueillir ses émotions et celles de l’enfant sans les juger, opposer ses frontières sans culpabiliser, rester compatissant sans tout excuser, négocier la satisfaction de ses propres besoins fondamentaux et ceux de l’enfant sans faire de chantage… autant de pièges à éviter, d’authenticité à développer.

Comment se construit l’enfant ?

Mu par un désir de vie, que j’appelle aussi « agressivité naturelle », l’enfant doit faire l’expérience douloureuse des frontières des autres, apprendre progressivement que la vie humaine et en collectivité, ne serait-ce qu’avec ses parents, suppose le respect d’un certain nombre de contraintes. Il va ainsi faire l’apprentissage de la frustration, quand il a faim notamment. Et il y des femmes qui donnent le sein à la demande et d’autres quand « l’heure c’est l’heure ». Margaret Mead a observé des tribus du Pacifique où dans les unes les nourrissons avaient un libre accès au sein, d’autres au contraire où l’enfant devait se battre pour y arriver. Il en résultait des comportements très différents des enfants devenus adultes, les uns plus pacifiques, les autres plus guerriers. A cette évocation répond souvent la réaction des parents : « on ne peut quand même devenir leur esclave ». Et voilà comment plein de peurs parentales cachées justifient qu’on va presque se méfier des besoins fondamentaux des nourrissons.
Si un enfant pleure, crie, c’est d’abord parce qu’il a mal. Pourquoi dire « qu’il fait une comédie » sinon parce qu’il aurait appris qu’en faisant la « comédie », il obtient tout ce qu’il désire ? La frustration est dure à vivre, c’est un apprentissage, pour autant la souffrance qui en résulte est réelle.

Alors se pose la question : comment accueillir cette souffrance du petit enfant ?
J’entends par « accueillir la souffrance » d’un enfant ou d’un adulte quelque chose de très différent que de se soumettre à l’expression de cette souffrance. Trop souvent, confrontés à la souffrance des enfants, les parents les raisonnent au lieu de leur manifester de la compassion. Nous sommes au cœur du débat de ce soir : manifester de la compassion est-il incompatible avec manifester ses frontières, maintenir un cadre ? Trop souvent notre peur de parents à lâcher le cadre nous conduit à refuser la compassion.
Ex : un ado dont un copain s’est tué le jour même de son anniversaire avec la mobylette qu’il venait de recevoir en cadeau. La réaction parentale est d’accuser les parents irresponsables, de justifier leur refus de donner une mobylette à leur enfant etc.. Or cet ado est affecté d’abord par la mort de son copain, il a besoin d’être consolé, accueilli dans son deuil. Ce qu’il reçoit c’est de la morale !
Ex : la petite fille qui vient vers nous en pleurant parce que sa grande sœur lui a fait très mal ! Plusieurs fois j’ai réagit avec colère et suis allé gronder sa sœur pour finalement me rendre compte que la version de la petite n’était pas aussi limpide que cela. Alors, j’ai finit par comprendre que dans ces cas-là, la petite avait besoin d’exprimer sa frustration et qu’avec quelques câlins et et la reconnaissance très appuyée de sa souffrance, j’arrivais à la calmer et qu’elle repartait aussitôt jouer avec sa grande sœur.
Ex : une femme souffre toujours du deuil de son mari mort il y a 7 ans, elle lui en veut encore, se dévalorise et n’arrive pas à nouer de relation satisfaisante avec un autre compagnon. En faisant un petit travail de mémoire, elle évoque un événement vécu à 8 ans quand un homme lui a soulevé sa jupe et baissé sa culotte. Son père en colère a cherché l’agresseur mais n’a sans doute pas pris le temps d’écouter la honte de cette petite fille qui s’est trouvée bête d’avoir été naïve devant ses copains… 45 ans plus tard elle en souffre encore, elle se trouve nulle !

Il y a derrière les attitudes parentales deux schémas corporels très bien identifiés :
L’un qu’on appelle « triangle dramatique » où le témoin d’une dispute ou violence entre 2 protagonistes, va, par pitié, prendre la défense de celui qu’il perçoit comme victime et par colère insulter ou attaquer l’autre, l’agresseur supposé ! De témoin cette personne va devenir « sauveur » et « prendre parti » pour la « victime », donc renforcer le dualisme de l’opposition précédente. Un dualisme violent parce que sans tiers.
L’autre qu’on pourrait appeler « triangle vertueux » consiste pour le témoin à rester à équidistance des deux protagonistes, sans prendre parti, à redire les règles ou le droit et à protéger si nécessaire la victime, lui faire droit, sans pour autant dénigrer l’agresseur.
En droit, même la personne qui a agressé a le droit à être défendue… dans la limite définie par la loi.
La pire des réactions serait de ne pas intervenir en tant que témoin et laisser la violence perdurer : en droit cela s’appelle « non-assistance à personne en danger ».

Ce qui se joue avec ces 2 triangles, c’est notre capacité, en tant qu’adultes, à savoir distinguer et vivre en 2 temps distincts, le temps des émotions et le temps de la raison : savoir accueillir la souffrance de l’enfant et après rappeler la règle. Or, trop souvent, peut-être par peur de « mollir » ou d’être confronté à sa propre souffrance, l’adulte se réfugie derrière le droit, la morale…

Cela renvoie à une distinction très importante concernant nos comportements :
 nous sommes des reptiliens avec 3 modes de réaction (lutte/combat, fuite, inhibition) quand nos besoins de survie sont en danger : besoin d’alimentation, de repos et de reproduction, donc de territoire, besoin de mouvement.
 nous sommes des mammifères lorsque nous réagissons avec nos émotions, pour moi au nombre de 8 (surprise, colère, peur, tristesse, joie, dégoût, honte et compassion) qui sont le signal soit d’un besoin de survie, soit d’un besoin psychologique fondamental comme l’amour, la reconnaissance, la sécurité / orientation, l’autonomie et la créativité, soit des 2, en danger.
Quand l’enfant est en colère, quand il a peur, quand il est triste etc, c’est qu’un de ces besoins absolument nécessaire à son épanouissement est frustré.

Ce n’est que progressivement que nous allons devenir des « homo sapiens », doués de raison, qui permettra – par delà les modes de réaction reptiliens, les émotions mammifères – de satisfaire la réalisation de « valeurs », à travers le respect des autres, de la solidarité et même le renoncement à la vengeance.
Même si l’enfant comprend assez vite des mots, c’est surtout le langage émotionnel, à travers les mimiques du visage, le ton, les modulations et le rythme, de la voix, le visage, les gestes qu’il va décrypter ce que veut lui communiquer le parent. Et si les mots utilisés sont en contradiction avec ce qu’il perçoit très finement des émotions, il en résultera à terme une forme de confusion mentale. Or cette confusion est trop souvent déjà présente dans notre discours de parent : combien de fois disons-nous « tu n’es pas content » alors que nous percevons de la colère ou de la tristesse !

Ce « tu n’est pas content » traduit plus exactement le dérangement du parent face à la colère/tristesse perçue chez l’enfant. Il est très important que les parents, en parlant à leurs enfants, que les enseignants et éducateurs s’adressant aux élèves utilisent les mots justes pour que l’enfant puisse apprendre à les utiliser à son tour. Et le vocabulaire des émotions devrait être le premier a être transmis aux enfants, car c’est de leur capacité à mettre des mots sur leur vécu qu’ils arriveront progressivement à canaliser l’énergie de ces émotions et éviteront des comportements violents nés de leur frustration refoulée.
Ex : un jour mon fils, à 5 ans, arrive de l’école en disant « papa, t’es con ». J’aurais pu lui donner une gifle en disant « on ne parle pas comme ça à son père » avec le risque à terme, qu’il claque un jour la porte en disant « tu es vraiment un con », sous entendant par là « tu es incapable de me comprendre ». Ce jour-là, j’étais suffisamment en forme pour lui dire « je refuse que tu me parles comme ça, je ne te parle pas comme ça. Mais je sens que tu es en colère, parle moi de ce qui te met en colère ». « Tu m’avais promis que tu jouerai avec moi, que tu m’achèterai un jouet … ». Sa colère était légitime, il avait besoin que je m’occupe de lui. Son vocabulaire avait été acquis en imitation de ce qu’il entendait dans la bouche de personne qu’il percevait en colère…
Un enfant a le droit d’être triste, pour faire le deuil d’un désir, d’une envie. C’est en exprimant cette tristesse qu’il pourra en faire le deuil et passer à autre chose.

La loi, le cadre, l’adulte garant

En France en particulier et en Occident en général – question de culture – on parle du besoin de liberté des êtres humains. En fait il serait plus exact de parler de « besoin d’autonomie ». Car l’autonomie est faite de contrainte et de liberté, de liberté dans un cadre contraint.

Les sociétés humaines ont toutes inventé des lois, des règles. Toutes ces lois et règles se résument à la loi fondamentale « sécurité dans mon corps, dans mon âme, dans mes biens ». C’est pourquoi il y a des inter-dits, des « paroles entre » qui permettent la relation. Sans loi, pas de sécurité, pas de confiance, pas de relation. En tant qu’éducateurs nous avons un devoir de transmettre des inter-dits pour aider l’enfant à devenir autonome, c’est-à-dire à savoir exploiter toutes sa liberté à l’intérieur d’un cadre contraint, celui des interdits fondamentaux, du meurtre, de l’inceste et déjà de l’injure ! Les adultes ont la responsabilité non seulement de transmettre ces interdits, aussi de les respecter eux-mêmes et de se porter garants auprès des enfants qui seraient victimes d’autres adultes ou enfants ! Malheureusement, il y a une très grande confusion entre inter-dits, lois, règles et « normes » : les normes sont des frontières informelles, non écrites des comportements mal tolérés dans un groupe donné. Elles ne sont écrites nulle part. Alors que les lois et les règles doivent être écrites et accompagnées de « sanctions » pour leur donner une forme concrète d’interdit : si la loi ou la règle est transgressée, il doit y avoir une pénalité et un processus de réparation pour le groupe et / ou la victime qui a subi un préjudice. Trop souvent l’adulte, en impuissance, « punit » l’enfant, c’est à dire lui inflige une peine en fonction de son propre état émotionnel, trop souvent la colère ou la honte…

Or quand l’enfant est en insécurité dans l’un de ces domaines et qu’il n’a pas appris à l’exprimer comment fait-il : soit il devient inhibé (timidité, manque de confiance en soi), soit il fuit, soit… il attaque. C’est le reptilien qui réagit !
Or j’ai maintenant l’intime conviction que l’enfant qui provoque, qui transgresse, est un enfant en très grande insécurité…

Ex. Une institutrice raconte que le jour de la rentrée il y a dans sa classe un enfant qui s’appelle Thomas, qui est grossier, qui pète, rote, fait du bruit, dérange les autres enfants. Deux jours plus tard, elle se souvient d’un autre Thomas qui avait les mêmes comportements. Beaucoup plus tard, après avoir eu toutes les peines du monde pour le contenir, à bout, elle explose de colère et l’enfant se calme immédiatement. Elle n’a plus eu de problème avec lui. Par contre l’année suivante, c’est une de ses collègues qui l’a récupéré et qui subit ses comportements revenus !
Quand les règles sont transgressées et que l’adulte risque de se retrouver en impuissance, il peut encore avoir recours à toute l’énergie de sa colère, de sa peur, de son dégoût etc, pour poser une ultime frontière. Qu’est-ce qui pouvait empêcher cette institutrice d’exprimer sa colère ? Il suffit pour cela d’écouter le jugement qu’elle portait sur cet enfant : « grossier ». Et si, inconsciemment elle avait elle-même peur de sa grossièreté lorsqu’elle se mettait en colère.
NB. Thomas se dit « jumeau » en grec. Or, il y avait aussi beaucoup d’histoire de jumeaux dans sa famille !!!

Notre rapport à la colère est très difficile car nous confondons « colère contre » et « colère pour ». La colère contre est celle qui nous fait insulter, taper l’autre qui a déclenché notre réaction. Or la loi nous interdit d’injurier et de taper ! La, loi interdirait-elle la colère ? Impossible ! En fait la vraie colère est une colère « pour… » défendre notre territoire, nos biens, notre dignité, la justice etc. Toute émotion est une « énergie pour… ». Quand elle se transforme en énergie contre, c’est parce qu’elle est refoulée, jugée et que nous nous jugeons d’être aussi « faible ».

Ex . Je suis intervenu dans une Maison d’enfants à caractère social (MECS) suite à une gifle donnée par une éducatrice à un adolescent. En retravaillant sur la situation avec l’éducatrice, en rejouant une situation similaire, je lui faisais remarquer qu’elle n’avait pas réagit lorsque son collègue qui jouait l’adolescent la traitait de « connasse », mais qu’elle a explosé quand il la traitait de « putasse ». Elle banalisait « connasse » sous prétexte que c’était courant mais elle ne pouvait accepter « putasse » qui la blessait fortement. Je lui faisait remarquer que la loi qu’elle est sensée faire respecter par ces jeunes ne fait pas de différence et qu’elle n’a pas le droit d’en faire elle-même. Qu’elle doit confronter les jeunes à toutes les lois définies par le législateur. Pourtant elle était convaincue que le jeune l’avait provoqué et que du coup la gifle l’avait calmé. J’ai dû alors lui prouver qu’elle pouvait le calmer autrement, en le confrontant à sa propre « colère pour », qu’elle avait beaucoup de peine à accueillir sans se dévaloriser et que du coup c’était la « colère contre » qui prenait le dessus.

Ex : J’étais en vacances chez des amis, et la mère se plaignait du comportement d’un de leur fils qui faisait bêtises sur bêtises : elle se sentait totalement impuissante. Lui ayant demandé ce qu’elle aimerait pouvoir faire dans ces circonstances, elle me répondit « l’étrangler ! ». Comme j’avais confiance dans son amour et ses capacités de compassion pour son fils, je lui répondit « vas-y, c’est ce qu’il attend, il en a besoin ». Elle me regarda ahurie ! Deux jours plus tard ma fille aînée, qui n’était pas au courant de cette discussion, nous confia que le fils en question lui avait dit « j’espère que mes parents me foutront une branlée quand je fais des conneries, parce que j’ai peur d’en faire une trop grave… ». Transmis aux parents… Ce garçon s’est complètement stabilisé. En fait, il vivait dans une très grande insécurité parce que ses parents n’osaient pas le confronter à leur colère ou leur peur, leur tristesse etc.

Les adultes, parents, enseignants, éducateurs, ont la responsabilité de créer et de garantir un cadre sécurisant pour l’enfant. Quand celui-ci transgresse des règles définies à l’avance, l’adulte doit appliquer des sanctions éducatives adaptées.

Même pour les parents, il y a des choses interdites par la loi : punir pour des actes qui ne sont pas des transgressions. Si un enfant arrive fréquemment en retard à table, on n’a pas le droit de le punir, il faut soit le confronter pour entendre le sens de ses retards, soit trouver une heure du repas qui convienne mieux à tout le monde. De la même façon qu’ils n’ont pas le droit de « priver de dessert » ou d’argent de poche un enfant qui aurait désobéi, serait rentré trop tard un soir, si ce n’est pas d’avance convenu comme privation – sanction d’une transgression comportementale.

Avoir de mauvaises notes à l’école ne relève pas de la transgression, donc n’a pas a être doublement sanctionné. J’imagine que ce que je dis peut faire réagir des parents ayant peur de perdre le « contrôle » à la maison. Mais la fonction de parent consiste à trouver un cadre au service de la sécurité et non à imposer sa façon de voir, de défendre les traditions, des projets sur leurs enfants, etc.

Pour conclure je tiens à rappeler ces paroles fortes de J. Korczak

VOUS DITES

C’est fatigant de fréquenter les enfants,

Vous avez raison,

Vous ajoutez :

Parce qu’il faut se baisser, s’incliner,

Se courber,

Se faire tout petit.

Là, vous avez tort,

Ce n’est pas cela qui fatigue le plus,

C’est le fait d’être obligé de s’élever,

De se mettre sur la pointe des pieds

Jusqu’à la hauteur de leurs sentiments,

Pour ne pas les blesser.

J. KORCZAK

herve.ott@ieccc.org

La médiation auprès des familles du monde agricole s’inscrit dans un contexte socioculturel tout en paradoxes qu’il convient de préciser.

A.UNE FAMILLE QUI EST EN MEME TEMPS UN MILIEU PROFESSIONNEL

1.Un travail familial.
L’agriculture, malgré son développement technico-économique sans précédent a continué à s’organiser selon une structure familiale de production. Le rapport familial est un rapport dont on ne se rend pas compte, c’est naturel. Si les membres de la famille sont interdépendants de fait, ils se doivent de cultiver leurs interactions afin de vivre dans un contexte d’entente plutôt que d’affrontement ; ce qui sera porteur pour le rendement de l’exploitation.

2.Une société familiale avec une très longue histoire, patrimoniale et familiale.
La famille est un groupe unique, spécifique tout à fait différent du groupe professionnel. C’est le groupe qui est à l’intersection du biologique et du social (on y naît, on y meurt). C’est le lieu de rapport de générations. Il y a eu des parents et un enfant dans une relation et on va trouver le GAEC* père/fils. * Groupement agricole d’exploitation en commun
C’est complètement contradictoire dans la structure et dans le fond. Juridiquement ce sont des associés alter-ego et ils ont une histoire qui est une histoire de génération. Ce rapport préalable ne s’efface pas, il se travaille se transforme, mais ne s’oublie pas.

3.Un échange en termes de don et contre-don.
Les échanges dans la famille sont des échanges de dons. Il n’y a pas de GAEC père/fils à la naissance, il n’y a pas de contrat. En même temps qu’il y a ce don de parent sur l’enfant, il y a une attente en retour, une attente de réciprocité qui est souvent masquée et qui donne parfois des problèmes conflictuels. Le père peut dire « Moi, mon fils il fera ce qu’il veut ! » Mais… Mon exploitation qui vient de mon père, de mon grand-père… ! Je voudrais qu’elle continue et par qui ? …Par quelqu’un de mon sang de ma lignée. Qui mieux que mon fils (…ou ma fille) !?

4.Un isolement géographique. Un voisinage présent.
Bien que les exploitations soient dispersées sur un territoire, la connaissance des uns et des autres est forte, inscrite dans un tissu social chargé d’histoire. Cet isolement demande que le système familial se régule de l’intérieur.

B.UN GROUPE FAMILIAL QUI EVOLUE DANS LE TEMPS

1.Une rupture avec ce qui se faisait avant.
Une transmission de patrimoine, même à son fils, va provoquer un changement de nature. Lorsque le fils reprend la ferme il n’y a pas d’entretien d’embauche. Il passe par la pure relation familiale qui est une relation patrimoniale. La plupart du temps les parents restent. La conjointe est forcément une étrangère. Elle porte une menace de changement trop importante par rapport au milieu. (Mari et femme ne peuvent pas créer un GAEC).
Pour l’exploitant qui devient retraité, transmettre, c’est à la fois se dessaisir mais pour se dessaisir, il faudrait déjà être ailleurs, parce qu’autrement il y a une peur terrible : il y a la peur de ne plus travailler mais il y a surtout la peur que son travail n’ait plus de valeur.
(Il y a plus de transparence dans un GAEC que dans l’exploitation familiale. Le fait juridique est un fait qui pousse. Il y a un règlement intérieur ; même s’il n’est pas respecté, il peut y avoir confrontation. La venue d’un tiers-associé aide à préciser les choses.)

2.Une usure
Les symptômes passent parfois inaperçus : quoi se dire ? Manque de répit, parents retraités fatigués, désaccords sur les orientations, engagements à l’extérieur, moins de fêtes et de réunions familiales…. La vigilance sur les relations et le fonctionnement du groupe familial devrait être aussi importante que la vigilance technico-économique de l’exploitation.

3.Des conflits
Avant c’était le groupe familial et la morale familiale qui faisaient autorité, qui régulaient. Aujourd’hui, c’est un autre échange familial. S’il y a beaucoup d’individualisme à l’intérieur de la famille, il y a surtout une recherche d’être « individualisé », non confondu avec le groupe familial. La plupart du temps, les conflits en restent aux non-dits ou à une dispute violente verbalement dont on ne reparlera plus, mais qui laissera des distances et des blessures.

Là où depuis des années « on s’en est bien sorti seuls », là où tout le monde se connaît et sait tout sur tous, parler de ses histoires de familles et de plus à des étrangers ne se fait pas. « Et puis… cela va coûter cher, on n’a pas le temps, pas question que les voisins sachent qu’on a besoin de quelqu’un… »
Qui demande une médiation sur cette problématique des relations entre enfants devenus exploitants avec leurs parents en activité, jeunes retraités ou devenus âgés ?
Jusqu’à présent mon expérience en Aveyron témoigne de trois catégories :
les parents eux-mêmes pour régler leur départ de l’exploitation, leur place, et répartir leur patrimoine entre leurs enfants. Les enfants peuvent être eux-mêmes en conflit entre eux ou/et avec les parents. L’organisation de la vie des parents sur place est implicitement au cœur de ces débats.
Un membre du GAEC familial sur des problématiques d’entreprise : répartition du travail, sens du projet, conflits relationnels internes.
Un membre de la fratrie, extérieur à l’exploitation, contestant les conditions de la vie de leur(s) parent(s) âgé(s) sur l’exploitation.
Dans tous les cas, le niveau de conflit latent est très élevé et dure depuis plusieurs années. Ce sont des médiations longues, chargées émotionnellement, le chevauchement des enjeux affectifs et professionnels pesant très lourd.

Nicole Bernard. 28 avril 09
Consultante, formateur, médiateur pour Médiation Aveyron
mediationaveyron@wanadoo.fr www.mediationaveyron.com
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